Eine bessere Art, eine Eisenbahn zu betreiben

Mai 1998 -- 1987 glaubten mehrere Führungskräfte der Eisenbahngesellschaft, dass es einen besseren Weg gäbe, eine Eisenbahn zu betreiben. Nachdem sie eine Möglichkeit gefunden hatten, eine Eisenbahnlinie zu erwerben, nahmen sie eine Hypothek auf ihre Häuser auf, hoben ihre persönlichen Ersparnisse ab und arrangierten eine zusätzliche Finanzierung, um eine 2.000 Meilen lange Strecke im Mittleren Westen zu kaufen, die sie Wisconsin Central (WC) nannten. Heute, zehn Jahre später, haben die Jahresberichte und die zahlreichen Auszeichnungen für den Kundenservice bewiesen, dass eine Eisenbahngesellschaft so geführt werden kann, dass die Investoren gut verdienen und die Verlader zufrieden sind. Darüber hinaus betreibt die Wisconsin Central Transportation Corporation nicht nur eine erweiterte Version ihrer ursprünglichen Strecke, die sich hauptsächlich im gleichnamigen Bundesstaat befindet, sondern hat vor kurzem die kühne Entscheidung getroffen, neu privatisierte Eisenbahnen in Neuseeland, England, Kanada und Australien zu betreiben. Dagny Taggart würde lächeln.

AM ANFANG

Die Eisenbahnpreise (Tarife) wurden 1980 von der US-Regierung liberalisiert. In der darauf folgenden Reagan-Ära wurden viele Kosten, insbesondere die Arbeitskosten, effektiv dereguliert. Die Zahl der Zugbesatzungen wurde schrittweise von fünf auf zwei reduziert, und Führerstandswagen wurden abgeschafft. Heute können Unternehmer aufgrund der Deregulierung leichter in den Markt eintreten und unerwünschte Nebenstrecken von großen Verkehrsunternehmen erwerben. Das Ergebnis ist in der Regel ein noch nie dagewesenes Maß an Kundenservice, eine Zunahme des Verkehrsaufkommens und eine Senkung der Kosten, in der Regel in einem gewerkschaftsfreien Umfeld.

1975 erwarb die Soo Line (eine Tochtergesellschaft der Canadian Pacific mit dem Spitznamen Sault Sainte Marie, Ontario) in einer Partie Eisenbahnschach die parallel verlaufende Milwaukee Road, die über bessere Strecken, aber wenig Geld verfügte. Dann gliederte Soo einen Großteil seiner ursprünglichen Eisenbahn in eine Tochtergesellschaft, die Lake States Transportation Division, aus, die in einem Umfeld mit flexiblen Arbeitsregeln und damit niedrigen Kosten arbeiten sollte. Die niedrigen Kosten kamen jedoch nicht zustande, und da die Soo Line Bargeld benötigte, stellte sie im Januar 1987 das Schild "Zu verkaufen" an ihrem Lakes State-Gelände auf.

Edward Burkhardt, Vizepräsident für Transport bei der wenig profitablen Chicago and North Western, und Thomas Power, Finanzchef der Milwaukee Road während der Konkurssanierung, beschlossen, dass sie produktiver sein könnten, wenn sie ihre eigene Bahngesellschaft betreiben würden. Das "Zu verkaufen"-Schild auf dem Lake States-Gelände fiel ihnen ins Auge. Im April 1987 wurde eine Verkaufsvereinbarung mit der Soo Line getroffen, die noch von der Interstate Commerce Commission (ICC) genehmigt werden musste. Um ihre neue Bahn zu bezahlen und Start- und Betriebskapital zu beschaffen, kratzten Burkhardt, Power und drei weitere Personen 5 Millionen Dollar in bar zusammen, erhielten weitere 10 Millionen Dollar von Berkshire Partners (einem Unternehmen, das Fonds arrangiert und in neue Unternehmen investiert) und nahmen 140 Millionen Dollar in Form von Bank- und Versicherungskrediten auf. Motoren und Ausrüstung wurden beschafft, meist durch Leasing. Mitarbeiter aus zweiundvierzig Bundesstaaten wurden für den Start des neuen, nicht gewerkschaftlich organisierten Unternehmens rekrutiert. Als alles bereit war, beantragte Wisconsin Central bei der ICC die Aufnahme des Betriebs am 11. September 1987.

Doch am "Go Day" verhängte die ICC - unter dem Einfluss der Gewerkschaften und einiger ihrer politischen Verbündeten - eine fünfundvierzigtägige Aussetzung mit der Begründung, sie müsse die Transaktion noch eingehender prüfen. Glücklicherweise veranlasste eine Flut von Protesten von empörten Verladern und künftigen Arbeitnehmern die ICC, die Aussetzung am 8. Oktober aufzuheben und den Starttermin auf Sonntag, den 11. Oktober, 12:01 Uhr festzulegen, also nur drei Tage später. Zu dem Zeitpunkt, als die ICC den Verkauf ursprünglich verzögerte, hatte ein Lokomotivvermieter zwanzig seiner Lokomotiven an eine andere Bahngesellschaft geschickt, und viele Mitarbeiter, die nach Wisconsin umgezogen waren, waren nach Hause zurückgekehrt. Nichtsdestotrotz waren an diesem Sonntag um vier Uhr morgens 80.000 Seiten Abschlussdokumente gemischt und unterzeichnet. Die neue Eisenbahngesellschaft hatte keine Zeit zum Feiern und machte sich an die Arbeit. Der erste Zug fuhr kurz nach 8 Uhr morgens ab.

Dann stellte die Bahngesellschaft fest, dass jemand, vielleicht ein verärgerter Gewerkschaftsangestellter der Soo Line, die Abrechnungsdaten für 2.700 Güterwagen aus dem Computer gelöscht hatte. Die einzige Möglichkeit, die Waggons zu identifizieren, bestand darin, jeden einzelnen Waggon und dessen Inhalt zu überprüfen, und zwar Gleis für Gleis. Die ersten beiden Monate waren ein Chaos und kosteten das Unternehmen bis zu 8 Millionen Dollar an zusätzlichen Kosten, aber diese Monate festigten den Zusammenhalt der Belegschaft. Die Wisconsin Central war bereits nach sechs Monaten profitabel und hat nie wieder zurückgeschaut.

GELD VERDIENEN MIT DER EISENBAHN

Das neue Management verdiente seinen Gewinn bei einer zuvor marginalen, überflüssigen Eisenbahngesellschaft durch (zumindest für Eisenbahnen) innovative Beziehungen zu den Mitarbeitern, effiziente Anlagen und Arbeitskräfte sowie aggressives Marketing. Eine kooperative Beziehung zwischen Management und Mitarbeitern ersetzte den militaristischen, autoritären Stil, der in der Eisenbahnindustrie üblich war. In den meisten Eisenbahnkreisen wird eine wirklich kooperative Beziehung zur Belegschaft, wenn sie aufrichtig praktiziert wird, mit Missfallen aufgenommen. Der Ruf eines erfolgreichen Leiters einer Betriebsabteilung basiert oft darauf, wie viele Leute er (und es ist fast immer ein "er") entlassen hat. Die Einstellung ist: Ihr Gehaltsscheck ist das einzige Lob, das Sie brauchen. Körperliche Ausdauer und automatischer Gehorsam werden höher geschätzt als Innovation. Im Gegensatz dazu wird die Wisconsin Central eher wie eine Familie geführt.

Die meisten Betriebsleiter sind darauf trainiert, Kosten zu senken und Anlagen zu verkleinern, und sind ratlos, wenn Wachstum erforderlich ist. Und wenn eine große Eisenbahngesellschaft wie Union Pacific unter einer "Kernschmelze" leidet, die das industrielle Amerika erschüttert, sind die Ausreden typisch James Taggart: "Es ist nicht meine Schuld" und "Echte Eisenbahner entschuldigen sich nicht". Die selbsternannten "Eisenbahnrebellen" der Wisconsin Central haben es gewagt, sich über diese und andere tief verwurzelte Eisenbahntraditionen hinwegzusetzen und einen effizienten, wachsenden Betrieb aufzubauen.

Die durchschnittliche Besatzungsstärke eines Güterzuges von 2,2 Personen entsprach besser dem tatsächlichen Personalbedarf als der Durchschnitt von 4,8 Personen bei den alten Late States und Soo Lines. Die Unterschiede zwischen den einzelnen Gewerken wurden aufgehoben, und die Mitarbeiter wurden in verschiedenen Berufen ausgebildet, was dazu beitrug, saisonale Entlassungen zu minimieren. Im Gegensatz zum gewerkschaftlichen Tarif, der auf einer Meilen/Zeit-Formel basierte und Dutzende von Strafzahlungen vorsah, waren alle Mitarbeiter der Wisconsin Central fest angestellt. Am Jahresende wurden Prämien auf der Grundlage der Jahresleistung verteilt, und die Mitarbeiter konnten an einem Aktienkaufplan teilnehmen. Notwendige Disziplinarmaßnahmen wurden zu Abhilfemaßnahmen und nicht zu Strafen. Infolge des gestiegenen Geschäftsvolumens und der Notwendigkeit, die aufgeschobenen Wartungsarbeiten der Soo Line nachzuholen, hatte die Bahngesellschaft bereits ein Jahr nach ihrer Gründung mehr Mitarbeiter auf ihrer Gehaltsliste als die frühere Lake States Transportation, und das trotz der reduzierten Personalstärke.  

Handwerkliche Unterscheidungen wurden aufgehoben, und die Mitarbeiter wurden in verschiedenen Fertigkeiten geschult, was dazu diente, die Zahl der saisonalen Entlassungen zu minimieren.

Der Anstieg des Geschäftsvolumens ist auf die Mitarbeiter zurückzuführen, und zwar nicht nur auf die Marketingmitarbeiter, sondern auch auf das Zugpersonal und andere Personen, die mit den örtlichen Unternehmen vertraut waren und sowohl mit den bestehenden Verladern, von denen viele große Papierhersteller waren, als auch mit kleineren potenziellen Verladern sprachen, die den Schienenverkehr aufgegeben oder nie genutzt hatten. Die meisten größeren Eisenbahngesellschaften waren davon überzeugt, dass sie mit der Beförderung geringwertiger Güter (z. B. Zuschlagstoffe) oder mit Kurzstreckentransporten kein Geld verdienen konnten; außerdem hielten sie es für lästig, es überhaupt zu versuchen. Als ihr Interesse an solchen Geschäften und ihr Dienstleistungsniveau sanken, wandten sich viele ihrer Verlader dem Lkw zu. Ohne die Last eines großen Unternehmens waren die Mitarbeiter der Wisconsin Central der Meinung, dass sie den persönlichen Service mit nur einem Ansprechpartner bieten könnten, der viele der verschmähten Geschäfte rentabel machen würde, und das taten sie auch, indem sie jahrelang nicht genutzte Nebengleise vom Rost befreiten. Es war nicht ungewöhnlich, dass die Bahn kurzfristig eine Lokomotive zu einem Verlader schickte, um ein paar Eilwagen abzuholen, obwohl die meisten anderen großen Bahngesellschaften den Verlader ("der nichts von der Eisenbahn versteht") unwirsch darauf hinwiesen, dass ihr Zug erst am nächsten Montag fahren sollte. Die "Eisenbahnrebellen" von Wisconsin Central sahen ihre Schienen als Verlängerung der Produktionslinie des Kunden. Das war eine gute Nachricht für die Papierhersteller, die nun etwa die Hälfte des Geschäfts der Eisenbahngesellschaft ausmachen.

Eine Fachzeitschrift, die jährlich eine Umfrage unter Verladern durchführt, bewertet die verschiedenen Spediteure nach verschiedenen Kategorien von Dienstleistungen. Im Jahr 1989, nur zwei Jahre nach der Gründung, gewann Wisconsin Central den Preis für den besten Qualitätsfrachtführer. Seitdem hat das Unternehmen diesen Preis jedes Jahr gewonnen - seit neun Jahren und noch immer.

Die Betonung des Service bei Wisconsin Central hatte einen weiteren Vorteil: die Auslastung der Anlagen. Genauso wie Southwest Airlines erkannte, dass der natürliche Zustand eines Flugzeugs das Fliegen ist und nicht das Stehen an einem Terminal-Gate, erkannte Wisconsin Central, dass der natürliche Zustand eines 50.000-Dollar-Güterwagens das Fahren ist und nicht das Stehen auf einem Rangierbahnhof oder an der Rampe eines Verladers. Diese Lektion ist bei den meisten anderen Eisenbahnen verloren gegangen.

Die Wisconsin Central unterschied sich von den meisten anderen Eisenbahnen auch dadurch, dass sie eine Belagerungsmentalität ablehnte und stattdessen eine offene, wohlwollende Politik gegenüber Verladern und Gemeinden verfolgte, sogar gegenüber der nicht-schiffernden Bevölkerung des von ihr bedienten Gebiets. Präsident Ed Burkhardt hat gesagt: "Wir wollen jedermanns Lieblingsbahn sein", und er meint das auch so. Deshalb werden gelegentlich spezielle Personenausflugszüge eingesetzt. Die Wisconsin Central weiß, dass es kein Stirnrunzeln am Gleis gibt, wenn ein Zug von einer großen restaurierten Dampflokomotive angetrieben wird, auch wenn die Umstehenden in einen Rußschauer geraten, wenn das stählerne Ungetüm mit fuchtelnden Seitenstäben durch die Stadt pfeift, um unser industrielles Erbe und unsere Errungenschaften zu feiern.

Im Jahr 1987 fuhr die Bahn mit 85 Lokomotiven, 2.900 Güterwagen und 660 Mitarbeitern 35 Züge pro Tag. Zehn Jahre später fährt sie mit 242 Lokomotiven, 12.300 Güterwagen und 2.200 Mitarbeitern durchschnittlich 130 Züge pro Tag.

Bis 1989 war das Unternehmen in der Lage, einen Teil seiner höher verzinsten Bankschulden zu refinanzieren, und 1991 erfolgte ein öffentliches Aktienangebot. Diejenigen, die darin investierten, wurden reichlich belohnt. Der Wert der Aktie stieg um über 700 Prozent.

DIE PRIVATISIERUNG DER VOLKSEISENBAHNEN

In den zehn Jahren ihres Wachstums hat die Wisconsin Central zusätzliche Bahnstrecken übernommen, sowohl die von kurzen Anschlussbahnen als auch die unerwünschten oder unrentablen Nebenstrecken großer Verkehrsunternehmen. Infolgedessen hat sich die Inlandskilometerzahl um die Hälfte erhöht.

Doch 1993 verblüffte die Wisconsin Central Beobachter der Eisenbahnindustrie mit der Ankündigung, dass sie Teil eines Konsortiums sei, das Tranz Rail, die 2.400 Meilen lange, staatseigene und staatlich betriebene Eisenbahn in Neuseeland, kaufen würde. Die Strecke ist in etwa so lang wie der Inlandsbetrieb der Wisconsin Central, aber gewerkschaftlich organisiert und mit doppelt so vielen Mitarbeitern. Als einziges Eisenbahnmitglied des Konsortiums erwarb das Unternehmen von der neuseeländischen Regierung 27 Prozent der Tranz-Rail-Anteile (später 30 Prozent, nach Ausübung von Optionen). Als Teil der Vereinbarung stellte das Unternehmen auch ein gewisses Maß an Management-Know-how und Beratung zur Verfügung. 1996, nach nur drei Jahren, wurde der Anteil des Unternehmens durch einen Börsengang auf 23 Prozent reduziert und brachte Wisconsin Central bei einer Investition von 22,2 Millionen Dollar eine Rendite von 24,4 Millionen Dollar ein. Obwohl die derzeitige Leistung vor allem wegen der schwachen neuseeländischen Wirtschaft schleppend ist, hat selbst Lindsay Perigo, Neuseelands bekannter Querdenker und Liberaler, gute Worte über die Leistung von Tranz Rail als kapitalistisches Unternehmen gefunden.

1993 überraschte die Wisconsin Central die Branche mit dem Beitritt zu einem Konsortium, das die neuseeländische Eisenbahngesellschaft Tranz Rail mit einer Länge von 2.400 Meilen kaufte.

Vom Erfolg ihres neuseeländischen Unternehmens beflügelt, wandte sich Wisconsin Central Großbritannien zu. Hier wurde die Privatisierung anders gehandhabt: Ein neu gegründetes Unternehmen (Railtrack) würde die gesamte Strecke kaufen, instand halten und den Zugverkehr kontrollieren. Separate Dienstleistungsunternehmen würden mit Railtrack über den Betrieb ihrer Personen- und Güterzüge auf der Strecke verhandeln.

Wisconsin Central und seine Konsortialpartner testeten das Wasser zunächst Ende 1995, indem sie Railway Express Systems Limited erwarben, das hauptsächlich Post im ganzen Land befördert, einschließlich eines Systems von Nachtpostzügen. Anfang 1996 kauften sie dann die drei Unternehmen, die den größten Teil des Schienengüterverkehrs in Großbritannien abwickeln, und konsolidierten sie zusammen mit Railway Express unter dem Namen English, Welsh and Scottish Railways Holdings, Ltd (EW&S). Wisconsin Central erwarb einen Anteil von 31 Prozent, der inzwischen durch die Ausübung leistungsabhängiger Optionen auf 34 Prozent erhöht wurde.

Vor kurzem hat EW&S das angeschlagene Unternehmen Railfreight Distribution übernommen, das Güterzüge durch den Ärmelkanaltunnel (den "Chunnel") betreibt. Da dieser neue Dienst nicht annähernd rentabel ist, wird der Betrieb von der britischen Regierung subventioniert. Andere Unternehmen (u. a. Virgin Atlantic Airlines) haben die verschiedenen britischen Personenzugbetriebe aufgekauft, die ebenfalls unrentabel sind und ebenfalls subventioniert werden.

Es besteht die Hoffnung und das Ziel, dass mit einem privaten, leistungsorientierten Management die miserablen finanziellen Ergebnisse des Güterverkehrs unter staatlicher Führung umgekehrt werden. Die EW&S-Verkaufsmitarbeiter, die von den Mitarbeitern der Wisconsin Central geschult und inspiriert wurden, verfolgen beim Marketing den gleichen Ansatz wie bei ihrem Betrieb in Wisconsin und erschließen neue Verkehrsmöglichkeiten und beleben alte im fast zum Erliegen gekommenen britischen Güterbahnsystem wieder. Das Unternehmen hat umfangreiche Aufträge für neue Lokomotiven und Wagen erteilt. Ganz gleich, ob es sich um internationale Container, Stahl, Kohle, Holz oder Zuschlagstoffe handelt, die Bahn ist an dem Geschäft interessiert und widerlegt damit die herkömmliche "Weisheit", wonach im Güterverkehr nur mit dem Langstreckenverkehr Geld zu verdienen ist, den Großbritannien (aus geografischen Gründen) nicht anbieten kann.

Für Wisconsin Central besteht ein Nebeneffekt seiner internationalen Unternehmungen darin, dass es Betriebsideen aus Übersee aufgreift, um sie in seinem heimischen Betrieb umzusetzen.

1995 erwarb WC die stark subventionierte (und gewerkschaftlich organisierte) Algoma Central und versprach, die Strecke ohne jegliche Subventionierung durch die Provinz Ontario zu betreiben. Diese Strecke verbindet sich in Sault Ste. Marie mit der Wisconsin Central und führt über 300 Meilen nach Norden bis Hearst, Ontario. Obwohl die Bahn hauptsächlich im Güterverkehr tätig ist und hauptsächlich Eisenerz, Stahl und Papierprodukte befördert, bietet sie auch Passagierdienste in entlegene nördliche Gebiete an und führt saisonale Tagesfahrten zum Agawa Canyon, 114 Meilen nördlich von Sault Ste. Marie, durch. 1996 beschäftigte die Algoma Central 229 Mitarbeiter, vor der Übernahme waren es 450.

Die jüngste internationale Akquisition des Unternehmens ist Tasrail, die Eisenbahnlinien im australischen Inselstaat Tasmanien. Ein Konsortium aus Wisconsin Central, Tranz Rail Holdings, Berkshire Partners und anderen erwarb die Aktien Ende 1997 von der australischen Regierung. Der Verkauf ist der erste Schritt in dem Versuch Australiens, sein gesamtes Eisenbahnsystem bis Ende 1998 zu privatisieren. Mindestens zehn Länder haben in den letzten Jahren ihre verstaatlichten Eisenbahnsysteme privatisiert; mindestens ein Dutzend weitere Länder planen, dies in naher Zukunft ebenfalls zu tun. Wisconsin Central wird nach weiteren Möglichkeiten Ausschau halten, ihr bewährtes Management-Know-how einzusetzen, um aus bisher unrentablen staatlichen Betrieben Wohlstand zu schaffen.

MACHT UND EIFERSUCHT

Die Wisconsin Central zog unweigerlich die Feindseligkeit derjenigen auf sich, die sich über Erfolge ärgern. Die Aasgeier waren bereit zuzuschlagen, sobald das Unglück zuschlug. Und das taten sie auch.  

Der Erfolg von Wisconsin Central zog unweigerlich die Feindseligkeit derer auf sich, die sich über Erfolge ärgern. Die Geier waren bereit, sich auf sie zu stürzen, sobald sie ein Unglück ereilte. So auch nach einer Zugentgleisung, die im März 1996 durch eine defekte Weiche in der kleinen Gemeinde Weyauwega, Wisconsin, verursacht wurde. Fünfunddreißig Waggons entgleisten, von denen fast die Hälfte Flüssiggas enthielt. Ein Wagen explodierte, doch dank des heldenhaften Einsatzes des Zugführers konnte das Ausmaß des Feuers begrenzt werden. Keiner wurde verletzt.

Die Regierungsbehörden vor Ort übernahmen die Kontrolle. Die 1.700 Anwohner in einem Umkreis von zwei Meilen mussten ihre Häuser evakuieren - über zwei Wochen lang. Bürokraten der Regierung weigerten sich in einem Machtspiel, das sich jeder rationalen Risiko-Nutzen-Analyse entzog, der Eisenbahn zu erlauben, Maßnahmen zu ergreifen, die die Beeinträchtigung der Öffentlichkeit auf ein Minimum reduziert hätten. (Unter einigen Evakuierten kam es beinahe zu einem Aufstand, bis die Regierungsbeamten ihnen schließlich erlaubten, einzeln und in voller Gefahrgutausrüstung kurzzeitig zurückzukehren, um ihre Haustiere zu holen._ Die Bahn ihrerseits erhielt allgemein Lob und Wohlwollen für ihren gewissenhaften Umgang mit den Bedürfnissen der Evakuierten. Über 97 Prozent der betroffenen Anwohner und Unternehmen einigten sich innerhalb weniger Monate mit der Bahn. Bis auf einen Fall wurden alle anderen außergerichtlich geregelt.

Doch die Zeitungen in Wisconsin stürzten sich auf die Bahn und machten aus ihrer Sicherheitsbilanz und ihren Betriebspraktiken ein Sensation. Die politisch reflexartige Bundesbahnverwaltung griff das Stichwort auf und schickte eine kleine Armee von Inspektoren auf das Gelände, um alle Aspekte des Bahnbetriebs zu untersuchen. Gegen die Bahn wurden Geldstrafen verhängt, vor allem wegen kleinlicher Verstöße gegen Vorschriften, deren Auswirkungen auf die Sicherheit fraglich waren. So hatte die Wisconsin Central beispielsweise mit einer Ein-Mann-Besatzung auf bestimmten Zügen experimentiert, eine in Neuseeland und Europa übliche Praxis. Als Teil der daraus resultierenden "Vereinbarung" mit der FRA musste dieses Experiment ausgesetzt werden. Kürzlich hat die Legislative von Wisconsin ein Gesetz verabschiedet, das Ein-Mann-Zugpersonal in diesem Bundesstaat verbietet.

Auch die Eisenbahngewerkschaften folgten diesem Beispiel. Nach einer zehnjährigen Kampagne mit Anti-Management-Rhetorik konnten sie eine knappe Wahl gewinnen, die ihnen die Befugnis zur Vertretung des Zugpersonals gab. Es bleibt abzuwarten, inwieweit diese gewerkschaftliche Organisierung die Kultur und Rentabilität der Eisenbahn aufbrechen wird.

All dies hat jedoch seinen Preis. Als die Bahn im Dezember 1997 ankündigte, daß die Gewinne im vierten Quartal gegenüber dem Vorjahr unverändert bleiben würden, brach der Aktienkurs ein und fiel allein am 17. Dezember um 21 Prozent. Der größte Teil des Verlustes wurde inzwischen wieder aufgeholt, die Bahn ist immer noch profitabel, und es bleibt zu hoffen, daß das Unternehmen die derzeitigen Schwierigkeiten, die von der Regierung und den Gewerkschaften auferlegt werden, überstehen wird. "Verdammt seien die Torpedos, volle Kraft voraus", so die Einstellung des Unternehmens.

Ed Burkhardt mag naiv gewesen sein, als er sich wünschte, dass sein Unternehmen die Lieblingseisenbahn von allen wäre. Aber für diejenigen unter uns, die die Schöpfer und Ausführenden neuer Ideen bewundern, die alte Probleme gewinnbringend lösen, muss die Wisconsin Central unsere Lieblings-Eisenbahn (in Form von Sachbüchern) sein.

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Frank W. Bryan las Atlas Shrugged zum ersten Mal 1957 im College, weil er dachte, es handele sich um einen Eisenbahnroman. Nachdem er sich von dieser Überraschung erholt hatte, arbeitete er im Management von Eisenbahn- und Fluggesellschaften, als Eisenbahnverkehrsleiter für einen chemischen Spediteur und als privater Eisenbahnberater. Jetzt, im Ruhestand, ist er Konstrukteur und Geschäftsführer einer maßstabsgetreuen Modelleisenbahn, die kommerziell lebensfähig wäre, wenn sie eine echte Eisenbahn wäre.

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Dieser Artikel wurde ursprünglich in der Mai-Ausgabe 1998 der Zeitschrift Navigator , dem Vorläufer von The Atlas Society und The New Individualist, veröffentlicht .

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